Resumen:
Medir la Usabilidad y calcular su impacto económico en el negocio han sido tradicionalmente dos tareas desarrolladas de forma independiente. Sin embargo, hoy contamos con una metodología que nos permite conocer el retorno de la inversión que se realiza en la implantación de mejoras para facilitar el uso de sistemas y su impacto en la cuenta de resultados.
Métricas de Usabilidad y de negocio, por fin, se dan la mano.
Introducción:
Las empresas de servicios en los últimos años han estado dedicando esfuerzos a la optimización de sus procesos, tendiendo hacia niveles de eficiencia y eficacia equiparables a los procesos del mundo industrial.
Las iniciativas de mejora de procesos en empresas de servicios como aseguradoras, bancos y operadoras de telecomunicaciones basadas en metodologías como Lean Management y Six Sigma, han experimentado un cierto auge. Uno de los puntos en común de las empresas de servicios con las empresas industriales es el alto volumen transaccional, y la equiparación de indicadores de rendimiento y de eficiencia.
Sin embargo queda un largo camino por recorrer. Observando la evolución de los procesos en empresas de servicios, uno se da cuenta que cada vez más lo que fluye a lo largo de la cadena de actividades, hacia y desde el cliente final, es básicamente información, y cada vez menos material o papel. Y esta información se concentra la mayor parte del tiempo total del proceso en los puntos de control ocupados por usuarios de aplicaciones informáticas, que crean, modifican y envían información a los otros agentes de la cadena.
Evidentemente no se trata de blanco o negro y, como en todo, existen numerosas excepciones y en ocasiones nos situaremos en zonas de grises. Podemos concluir que, en una iniciativa de mejora de procesos, sobre todo en el mundo de los servicios, la optimización de las interfaces de usuario a lo largo de las actividades, ya es uno de los factores clave de éxito.
Enfoque tradicional de la Usabilidad
Las iniciativas de mejora de procesos en empresas de servicios como aseguradoras, bancos y operadoras de telecomunicaciones basadas en metodologías como Lean Management y Six Sigma, han experimentado un cierto auge. Uno de los puntos en común de las empresas de servicios con las empresas industriales es el alto volumen transaccional, y la equiparación de indicadores de rendimiento y de eficiencia.
Sin embargo queda un largo camino por recorrer. Observando la evolución de los procesos en empresas de servicios, uno se da cuenta que cada vez más lo que fluye a lo largo de la cadena de actividades, hacia y desde el cliente final, es básicamente información, y cada vez menos material o papel. Y esta información se concentra la mayor parte del tiempo total del proceso en los puntos de control ocupados por usuarios de aplicaciones informáticas, que crean, modifican y envían información a los otros agentes de la cadena.
Evidentemente no se trata de blanco o negro y, como en todo, existen numerosas excepciones y en ocasiones nos situaremos en zonas de grises. Podemos concluir que, en una iniciativa de mejora de procesos, sobre todo en el mundo de los servicios, la optimización de las interfaces de usuario a lo largo de las actividades, ya es uno de los factores clave de éxito.
Enfoque tradicional de la Usabilidad
Con un enfoque tradicional resulta poco fiable cuantificar el impacto económico de las mejoras en usabilidad, puesto que se carece de una visión global de todo el proceso.
La pieza central de los servicios de mejora de interfaces de usuario ha sido tradicionalmente la tarea. Es decir, a modo de ejemplo, si se decide mejorar la operativa del canal de venta online de una cadena hotelera, se identifican y analizan las tareas que componen estas operativas, y se atacan aisladamente. Se miden parámetros de eficacia, de eficiencia y de satisfacción del usuario. Se realizan análisis de expertos (heurísticos) y se emprenden acciones de mejora con sentido común y orientado a minimizar errores y tiempos de interacción, y a maximizar la satisfacción de la experiencia de uso.
Desde luego no es un mal enfoque y se suelen conseguir resultados muy satisfactorios que mejoran sensiblemente las operativas seleccionadas. Entre el antes y después hay un salto cualitativo importante, y se puede evolucionar este enfoque hasta niveles mucho más sofisticados, sin duda alguna, aunque hay un límite.
El problema de este enfoque tradicional es la NO visión de proceso de las operativas seleccionadas. Un proceso no solamente está compuesto por las tareas, sino también por la parte que queda entre ellas, y que puede llegar a penalizar el proceso (comúnmente llamado muda o desperdicio), ya sea por ejemplo por los tiempos de espera, o por la acumulación de inventario entre tareas.
La consecuencia de esta limitación del enfoque actual es la poca fiabilidad en la cuantificación del impacto económico de las mejoras en usabilidad. Analizando tarea por tarea se pierde la visión de proceso, que es lo que realmente preocupa a la organización.
Siguiendo con el ejemplo de la venta de plazas hoteleras a través de Internet, si se analizan las métricas de proceso de todo el flujo, incluido del flujo que no es percibido por los usuarios, se pueden hallar funciones que relacionan variables de negocio con variables de proceso, incluyendo las variables de usabilidad (la punta del iceberg). Son éstas últimas únicamente las que actualmente se consideran con el enfoque tradicional.
Mediante el enfoque proceso (vs el enfoque tarea) se pueden hallar retornos de inversión que avalen esfuerzos en usabilidad, al poder cuantificar con poco margen de error los ahorros o beneficios de mejoras aplicadas a un proceso que se desarrolla sobre aplicativos de usuario.
Lean UPS: Nuevo enfoque de proyectos de usabilidad
Lean UPS permite hallar retornos de la inversión que avalan los esfuerzos realizados en las mejoras para facilitar el uso de sistemas, y sus correlaciones con variables de negocio.
Desde luego no es un mal enfoque y se suelen conseguir resultados muy satisfactorios que mejoran sensiblemente las operativas seleccionadas. Entre el antes y después hay un salto cualitativo importante, y se puede evolucionar este enfoque hasta niveles mucho más sofisticados, sin duda alguna, aunque hay un límite.
El problema de este enfoque tradicional es la NO visión de proceso de las operativas seleccionadas. Un proceso no solamente está compuesto por las tareas, sino también por la parte que queda entre ellas, y que puede llegar a penalizar el proceso (comúnmente llamado muda o desperdicio), ya sea por ejemplo por los tiempos de espera, o por la acumulación de inventario entre tareas.
La consecuencia de esta limitación del enfoque actual es la poca fiabilidad en la cuantificación del impacto económico de las mejoras en usabilidad. Analizando tarea por tarea se pierde la visión de proceso, que es lo que realmente preocupa a la organización.
Siguiendo con el ejemplo de la venta de plazas hoteleras a través de Internet, si se analizan las métricas de proceso de todo el flujo, incluido del flujo que no es percibido por los usuarios, se pueden hallar funciones que relacionan variables de negocio con variables de proceso, incluyendo las variables de usabilidad (la punta del iceberg). Son éstas últimas únicamente las que actualmente se consideran con el enfoque tradicional.
Mediante el enfoque proceso (vs el enfoque tarea) se pueden hallar retornos de inversión que avalen esfuerzos en usabilidad, al poder cuantificar con poco margen de error los ahorros o beneficios de mejoras aplicadas a un proceso que se desarrolla sobre aplicativos de usuario.
Lean UPS: Nuevo enfoque de proyectos de usabilidad
Lean UPS permite hallar retornos de la inversión que avalan los esfuerzos realizados en las mejoras para facilitar el uso de sistemas, y sus correlaciones con variables de negocio.
Lean UPS (User Perception Services) es una metodología cuantitativa de optimización de procesos basadas en estándares ISO-9241 (Usabilidad) y WAI-UNE (Accesibilidad) cuyas actividades se realizan mayoritariamente a través de interfaces de usuario.
Proporciona una valoración objetiva de la Usabilidad correlacionada con variables de Negocio (incrementar ventas por canales, reducir incidencias, llamadas Call Center, fidelizar y vincular a los clientes, etc.)
En resumen, el enfoque Lean UPS va más allá de la usabilidad tradicional, ya que combina herramientas de la metodología Lean Six Sigma con técnicas de usabilidad. Ello implica que, con un método muy guiado y con una fuerte componente de análisis de métricas y de proceso, se consiguen incrementos de la productividad, ahorros de costes e incremento de ingresos, aplicando mejoras no sólo en la usabilidad, sino también en la operativa a eficientar.
Proporciona una valoración objetiva de la Usabilidad correlacionada con variables de Negocio (incrementar ventas por canales, reducir incidencias, llamadas Call Center, fidelizar y vincular a los clientes, etc.)
En resumen, el enfoque Lean UPS va más allá de la usabilidad tradicional, ya que combina herramientas de la metodología Lean Six Sigma con técnicas de usabilidad. Ello implica que, con un método muy guiado y con una fuerte componente de análisis de métricas y de proceso, se consiguen incrementos de la productividad, ahorros de costes e incremento de ingresos, aplicando mejoras no sólo en la usabilidad, sino también en la operativa a eficientar.
Metodología Lean UPS
David Rodríguez Gabaldón
Responsable departamento Usabilidad everis
